Seni Mengelola Tim Multigenerasi

CEO dari generasi baby boomers tidak mengerti mengapa bawahan langsungnya menanggapi pesan suaranya dengan email, alih-alih meneleponnya kembali. CEO dari generasi milenial tidak mengerti preferensi untuk panggilan telepon ketika informasi yang sama dapat dikomunikasikan melalui teks.

Pelajaran yang dapat dipetik oleh semua generasi di sini adalah mempelajari cara berkolaborasi dengan dan menghargai preferensi, kebiasaan, dan perilaku unik rekan kerja yang tumbuh di masa yang berbeda dengan kita.

Ketika kita pada dasarnya tidak dapat berhubungan dengan seseorang karena kesenjangan generasi, kita sering menggunakan stereotipe berbahaya dan menyalahkan masalah yang dapat dipecahkan, alih-alih bekerja untuk memahami dan menghargai perbedaan yang menjauhkan kita. Akibatnya, kinerja dan produktivitas kerja jadi negatif.

Untuk mendapatkan panduan tentang bagaimana kita dapat melewati ini dan menyadari banyak manfaat dari pekerjaan lintas generasi, saya teringat gagasan Profesor Megan Gerhardt, direktur pengembangan kepemimpinan di Farmer School of Business Universitas Miami dan penulis buku Gentelligence.

Pertama, stereotipe berbahaya. Untuk pertama kalinya dalam sejarah modern, ada lima generasi dalam angkatan kerja, masing-masing menunjukkan sifat dan nilai kepribadian yang unik, yaitu:

• The Silent generation (lahir 1925 hingga 1945; setia tapi tradisional)
• Baby boomer (1946 hingga 1964; kolaboratif tetapi enggan berubah)
• Generasi x (1965 hingga 1980; mandiri tapi rentan depresi)
• Milenial (1981 hingga 2000; bersemangat tetapi ingin diakui)
• Generasi Z (2001 hingga 2020; progresif tapi tidak loyal)

Generalisasi ini, sebagian besar, bermasalah. Gerhardt mengingatkan kita langkah pertama untuk mengatasi bias usia, dan mengembangkan rasa saling menghormati satu sama lain adalah menghilangkan prasangka.

Banyak percakapan generasi dalam berita hari ini mengandalkan stereotipe palsu dan headline clickbait, daripada meluangkan waktu untuk memahami perbedaan penting yang merupakan bagian dari identitas generasi kita. Ketika kita menetapkan karakteristik negatif atau menyeluruh untuk setiap kelompok, kita menyiratkan bahwa nilai, keyakinan, dan tujuan mereka pada dasarnya "cacat".

Ada nilai dalam mendidik diri kita sendiri tentang realitas yang dihadapi generasi berbeda sepanjang karier mereka. Pada kenyataannya, apa yang kita hargai sebagai individu sering kali dipengaruhi peristiwa yang sepenuhnya di luar kendali kita, yang ditentukan pengalaman kita di awal kehidupan dan karier kita.

Setiap generasi memasuki dunia kerja dalam kondisi tertentu, yang pada akhirnya membantu dalam membentuk gol, preferensi, dan pendorong kesuksesan kita. Misalnya, lulusan perguruan tinggi baru-baru ini, yang memulai pekerjaan pertamanya selama pandemi dan terbiasa dengan bekerja jarak jauh, mungkin sangat menghargai pekerjaan yang fleksibel dan lebih suka berkomunikasi secara digital.

Di sisi lain, seseorang yang memasuki dunia kerja tahun 2008, selama resesi hebat, mungkin menghargai keamanan dan rutinitas pekerjaan, dan lebih suka bekerja kantoran "9-5" rutin yang dapat diprediksi, lima hari seminggu.

Masalahnya adalah stereotipe usia melangkah terlalu jauh dengan asumsi bahwa setiap orang bereaksi terhadap tonggak sejarah generasi mereka dengan cara yang sama. Itu adalah asumsi, seringkali salah, dan dapat membuat karyawan merasa terkucil dan dihakimi bahkan sebelum mereka masuk ke kantor. Hal ini, pada gilirannya, memengaruhi kinerja.

Sebuah studi tahun 2017 yang diterbitkan NIH menemukan, "karyawan yang terancam oleh stereotipe berbasis usia terkait kerja kurang mampu berkomitmen pada pekerjaan mereka saat ini, kurang berorientasi pada gol profesional jangka panjang, dan pada akhirnya kurang menyesuaikan diri secara psikologis."

Ketika Gerhardt mengatakan, kita harus menghindari membuat asumsi tentang orang hanya berdasarkan usia mereka, ada nilai dalam mendidik diri kita tentang realitas yang dihadapi generasi berbeda sepanjang karier mereka. Memahami nuansa ini sangat penting untuk menerima satu sama lain.

Kedua, preferensi berkomunikasi secara terbuka. Sama seperti kita tidak mengharapkan tindakan kita dipahami secara akurat atau disetujui secara universal ketika kita melakukan perjalanan ke tempat lain, kita seharusnya tidak mengharapkan alasan kita mendekati pekerjaan kita dengan cara tertentu menjadi jelas bagi orang-orang yang telah tumbuh dan memulai kehidupan profesional mereka pada titik waktu yang berbeda.

Sebaliknya, kita harus berbicara secara terbuka satu sama lain tentang preferensi kita, terutama dalam metode komunikasi. Manajer dari berbagai generasi dapat memberi contoh dengan membantu anggota timnya menemukan cara untuk berkomunikasi dengan jelas satu sama lain.

Jika kita memiliki bawahan langsung yang lebih tua dan lebih muda, tanyakan kepada karyawan kita interaksi seperti apa yang paling nyaman bagi mereka.

Belajar dari dua CEO beda generasi di atas: CEO dari generasi baby boomers memiliki pengalaman kerja puluhan tahun dan memahami bahwa berbicara dengan pelanggan dan kolega melalui telepon dan bertemu dengan mereka secara langsung adalah penting saat membangun hubungan yang menarik dan tahan lama.

Namun, CEO dari generasi milenial menghabiskan tahun-tahun formatifnya berkomunikasi melalui pesan teks dan email. Tampaknya formatnya lebih cepat dan efisien (mirip dengan 65 persen  generasi z).

Sama seperti tidak ada gaya kerja yang benar atau salah, tidak ada metode komunikasi yang benar atau salah. Tunjukkan bawahan langsung kita bahwa kita bersedia keluar dari zona nyaman. Kompromi adalah kunci untuk menemukan jalan tengah yang tidak menghakimi, jadi cobalah menganggap perbedaan kita sebagai kesempatan belajar.

Misalnya, kita dapat beralih di antara metode komunikasi bergantung pada tujuan percakapan. Bertukar email untuk pendekatan yang lebih cepat dan lebih efisien, tetapi bertemu langsung saat percakapan membutuhkan keintiman tambahan dan pembangunan hubungan.

Ketiga, hormat pada batasan. Representasi yang lebih luas dari kelompok usia di tempat kerja telah memperkenalkan keyakinan dan nilai baru ke dalam kantor. Topik tabu di masa lalu, seperti keragaman dan inklusi, kesehatan mental, dan peran gender, menjadi banyak dibahas dalam lingkungan profesional.

Sama seperti ras, etnis, jenis kelamin, orientasi seksual, agama, disabilitas, kelas, kepribadian, dan latar belakang pendidikan seseorang akan memengaruhi seberapa nyaman mereka membicarakan topik-topik ini di tempat kerja, begitu pula usia dan asuhan mereka.

Gerhardt menjelaskan, penelitian menunjukkan generasi muda cenderung lebih progresif mengenai masalah sosial, serta lebih nyaman membicarakan topik yang sebelumnya dianggap tabu di tempat kerja. Ia menekankan bahwa kesediaan karyawan yang lebih muda untuk menerima dan menormalkan diskusi tentang topik-topik penting ini menghasilkan penurunan stigma yang secara tradisional melingkupi pembicaraan tentang mereka di tempat kerja.

Penting juga untuk diingat bahwa perasaan karyawan kita tentang topik ini akan bervariasi. Tidak perlu setiap orang setuju, tetapi penting bagi mereka untuk memahami mengapa organisasi memberi nilai tinggi pada masalah yang sedang dibahas.

Prestasi paling menantang yang mungkin kita hadapi sebagai manajer dari karyawan yang lebih tua dan lebih muda akan melibatkan penghormatan terhadap berbagai batasan dari masing-masing anggota tim kita sambil menjunjung tinggi nilai, batasan, dan aturan dasar kita sendiri.

Untuk menciptakan lingkungan di mana setiap orang merasa bersedia untuk meminta bantuan, membagikan ide terbaik mereka, dan mengambil risiko, kita perlu memprioritaskan keamanan psikologis. Orang-orang datang berinteraksi dengan pengalaman berbeda dan berbagai tingkat keinginan untuk terlibat.

Peran manajer adalah untuk memberikan kesempatan berkelanjutan untuk melakukan diskusi ini, bukan untuk memaksa orang ke sudut pandang tertentu. Saat menavigasi topik yang menantang semacam itu, akan sangat membantu bagi manajer untuk mendasari percakapan dalam diskusi tentang bagaimana masalah tersebut relevan dengan nilai-nilai organisasi dan misi keseluruhan.

Misalnya, dalam hal keragaman dan inklusi, ada perspektif hukum, moral, dan strategis yang penting untuk dipertimbangkan. Tidak perlu bagi setiap orang dalam organisasi untuk menyetujui atau berbagi prioritas yang sama, tetapi penting bagi mereka untuk memahami mengapa organisasi memberi nilai tinggi pada masalah yang sedang dibahas.

Kita juga perlu memfasilitasi diskusi tentang norma-norma bersama yang paling sesuai untuk tim kita, daripada mengabaikan cara yang selalu dilakukan atau mendukung preferensi satu kelompok usia di atas yang lain. Kita bisa mencoba menciptakan perubahan di tingkat organisasi dengan berbicara kepada manajemen tentang mengembangkan inisiatif yang mendorong generasi yang lebih tua dan lebih muda untuk terhubung dan berbagi keahlian mereka, seperti program mentoring bersama.

Keempat, tidak tebang pilih. Untuk menciptakan budaya di mana orang dari segala usia dapat belajar dari satu sama lain, para manajer menciptakan proses pengambilan keputusan yang inklusif yang mendorong dialog terbuka.

Selama rapat, lakukan upaya ekstra untuk memastikan setiap suara didengar dan dipertimbangkan. Meskipun ini biasanya merupakan praktik yang baik, tim multi-generasi terkemuka tersebut mungkin menghadapi tantangan unik.

Misalnya, satu penelitian terhadap lebih dari 6.000 milenial mengungkapkan bahwa 50 persen peserta mempertanyakan kemampuan mereka untuk sukses di tempat kerja, membuat mereka dua kali lebih khawatir tentang keahlian mereka daripada generasi yang lebih tua.

Menurut pengalaman saya sebagai milenial, ketakutan ini dapat menimbulkan keinginan untuk membuktikan diri, terutama dalam pengaturan kelompok. Saya dan teman-teman saya sering membagikan pendapat dan perspektif tanpa harus diminta. Saya juga melihat keinginan untuk didengar disalahtafsirkan sebagai kesombongan oleh pekerja dan manajer yang lebih berpengalaman.

Anggota generasi yang lebih tua terkadang cepat mengabaikan kita, dengan alasan kurangnya keahlian. Alih-alih mengabadikan dinamika "kita versus mereka" di tempat kerja, mari kita ubah narasinya ke depan.

Jika kita melihat pola-pola ini terungkap dalam pertemuan kita sendiri, atau kita melihat diri kita melakukan bias ini, ubahlah pendekatannya. Ketika kita menjadi frustrasi dengan karyawan yang lebih muda karena blak-blakan, nikmati saja prosesnya. Alih-alih menutupnya, beri mereka ruang untuk menunjukkan kemampuan mereka dengan hormat dengan mengajukan pertanyaan dan mendorong mereka untuk menimbang.

Demikian pula, jika karyawan yang lebih tua dengan cepat memberhentikan anggota tim yang lebih muda, atasi dengan menyarankan anggota tim yang lebih muda untuk bicara. Tindak lanjuti anggota tim yang lebih tua secara personal dan ingatkan mereka bahwa meskipun seseorang memiliki sedikit pengalaman, wawasan mereka diterima dan berharga.

Nasihat ini berlaku dua arah. Jika kita melihat anggota tim yang lebih muda membuat asumsi tentang kolega mereka yang lebih berpengalaman, minta mereka untuk mengubah perilakunya. Ingatkan tim bahwa keragaman pemikiran membantu meningkatkan skala wawasan baru dan memungkinkan organisasi membuat keputusan yang lebih baik dan menyelesaikan tugas dengan lebih sukses.

Ketika kita beralih dari pola pikir bahwa interaksi generasi adalah proposisi "menang-kalah", muncul kemungkinan bahwa kolaborasi antargenerasi dapat menghasilkan pembelajaran dan kesuksesan yang lebih besar. Karena setiap generasi memiliki sesuatu untuk diajarkan dan sesuatu untuk dipelajari.

Kita semua memiliki pengalaman dan pengetahuan untuk dibagikan. Ada cara untuk menjembatani kesenjangan generasi. Itu dimulai dengan komunikasi, kerendahan hati, dan rasa ingin tahu yang lebih dalam tentang kekuatan dan keterbatasan anggota tim dan diri kita sendiri.

Hal ttu dimulai dengan penerimaan bahwa kita pada dasarnya adalah orang yang berbeda dengan wawasan yang sama berharganya untuk ditawarkan.